2009年04月14日

eコマースが生む心理的な地理は距離を消滅させた

IT革命のインパクトは現われはじめたばかりである。問題は情報そのもののインパクトではない人工頭脳のそれでもない意思決定や政策や戦略に対するコンピュータのそれでもない。10年、15年という、ついこの間まで予測どころか話題にもなっていなかったもの、すなわちeコマースのインパクトである」(『ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる』)

 1940年代半ばにコンピュータの出現とともに始まったIT革命は、今日では、IT革命の前から存在していたもののプロセスを変えたにすぎない情報自体には、いささかの変化ももたらしていない

 ところが、そこへeコマースが現れた。

 ドラッカーは、IT革命におけるeコマースの位置は、産業革命における鉄道と同じだという。

 いずれも人類にとって、まったく新しく、まったく予想外の展開である。

 今まさに、170年前の鉄道と同じように、eコマースが新しい時代を招き入れつつある経済と社会と政治を、一変しつつあるという。

 鉄道が生んだ心理的な地理によって、人は距離を征服した。eコマースが生む心理的な地理では、人は距離を消滅させるのだ。

eコマースは経済、市場、産業構造を根底から変える製品、サービス、流通、消費者、消費行動、労働市場を変える。さらにはわれわれの社会、政治、世界観、われわれ自身にインパクトを与える」(『ネクスト・ソサエティ ― 歴史が見たことのない未来がはじまる』)

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2009年04月09日

周辺業務の生産性向上策はアウトソーシング

生産性を向上させるには、仕事を立派に行うことによって昇進できなければならない」(『未来企業―生き残る組織の条件』)

 これが可能となるのは、周辺的な仕事の場合、外部に仕事を任せたときだけである。アウトソーシングして初めて、それらの仕事に機会と敬意と将来性を付加できる

 たとえば大学職員である限り、学生食堂の主任はいかに有能でも、いつまでたっても大学の一職員である。

学生食堂の運営は、大学の価値体系の中心には位置付けられていないからだ。

 しかし、独立した給食会社の社員であれば、昇進していくつもの大学食堂を管轄する事業部長になれる。うまくいけば社長にもなれる。

 問題に直面しても、会社には手を貸してくれる経験者がたくさんいる。仕事や設備の改善提案は、真剣に受け入れられる。

 ほとんどの周辺的な仕事は、社内に置き続ける限り独占事業である。

 したがって、生産性を向上させるインセンティブがほとんど働かないそこには競争も働きづらい。仕事ぶりを批判されると、人員増で応えようとする。

 ところがアウトソーシング先の場合、サービスの向上とコストの削減に努めなければ、いつ競争相手に委託契約を奪われても仕方のないことを承知している

昇進の機会のない仕事はすべてアウトソーシングが常態になる。これこそ事務処理的、保守管理的、補助的な仕事にとって、生産性向上の唯一の方法かもしれない」(『未来企業―生き残る組織の条件』)

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2009年04月03日

強みに集中して取り組むべきである

並以下の能力を向上させるために無駄な時間を使ってはならない

強みに集中して取り組むべきである。


無能を並の水準にするには、一流を超一流にするよりもはるかに多くのエネルギーを必要とする


しかるに、あまりに多くの人たち、組織、そして学校の先生たちが、無能を並にすることに懸命になっている

資源にしても時間にしても、有能な者をスターにするために使わなければならない

(「P.F. ドラッカー経営論」)

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2009年03月31日

組織の精神とは、投入したもの以上のものを生み出すことである

組織の目的は、「凡人をして非凡を成さしめることである」とドラッカーは言います。

凡人から強み引き出し、弱みを他の者の強みで補完する
それが組織ができることであると。

組織の精神とは、投入したもの以上のものを生み出すことである
仲良しになることが目的ではない
成果に焦点を当てることである。
利益を上げて社会的機能を果たすことである。

成果とは常に成功することではない
それはだ打率であり、勝率である。
勝率を如何に上げるか、それがマネジメントである。
勝率を上げる秘訣が、チームの価値観、信条、ミッションである。
社員一人ひとりの特質としての真摯さである。

製品開発プロジェクト、システム開発プロジェクト、工場建設プロジェクトなど、プロジェクトマネジメントで成功しても、プロジェクトが成功すわけではない

天才プレイヤーの個人プレイではなく、チームが勝つことに焦点を合わせた真摯さこそ、勝率を上げる秘訣です。

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2009年03月04日

経営者に贈る5つの質問

組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある

5つの質問も 非常にシンプルなもので、経営者が常日頃から考えてなくてはならないもの

■われわれのミッションは何か?
■われわれの顧客は誰か?
顧客にとっての価値は何か?
■われわれにとっての成果は何か?
■われわれの計画は何か?


明日の社会をつくっていくのは、あなたの組織である。そこでは全員がリーダーである。ミッションとリーダーシップは、読むもの、聞くものではない。行うものである。「5つの質問」は、知識と意図を行動に変える。しかも、来年ではなく、明日の朝にはもう変えている」(p.8)

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2009年02月20日

「利益」とは何か?

事業体とは何かを問われると、たいていの企業人は利益を得るための組織と答える
 
たいていの経済学者も同じように答える。
 
この答えは間違いなだけでない的外れである。


利益が重要でないということではない
利益は企業や事業の目的ではなく、条件である
 
利益は、事業における意思決定の理由や原因や根拠ではなく妥当性の尺度である。


企業にとって第一の責任は、存続することである。

換言するならば、企業経済学の指導原理は利益の最大化ではない損失の回避である。
 
したがって企業は、事業に伴うリスクに備えるために、プレミアムを生み出さなければならないリスクに対するプレミアムの源泉は一つしかない利益である。


事業の目標として利益を強調することは、事業の存続を危うくするところまでマネジメントを誤り導く
 
今日の利益のために、明日を犠牲にする
 
売りやすい製品に力を入れ、明日の市場のための製品をないがしろにする

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昨日のコストを賄えるかを問題にするように、明日のコストを賄えるかを問題にしなければならない

最大の問題は、成長に伴うリスクをカバーするだけの利益があるかである。
 
こうして利潤動機なる概念は雲散する。搾取なる概念も消える

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利益計画の作成は必要である。
しかしそれは、利益の最大化についての計画ではなく、利益の必要額についての計画でなければならない

その必要額は、多くの企業が実際にあげている額はもちろん、目標としている額をも大きく上回ることを知らなければならない
 
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2009年02月10日

難しいのは優先順位ではなく、劣後順位の決定だ。

いかに単純化し組織化しても、なすべきことは利用しうる資源よりも多く残る。機会は実現のための手段よりも多い。したがって優先順位を決定しなければ何事も行えない」(『ドラッカー名著集 創造する経営者 (ドラッカー名著集)』)

 誰にとっても優先順位の決定は難しくない難しいのは劣後順位の決定。つまり、なすべきでないことの決定である。一度延期したものを復活させることは、いかにそれが望ましく見えても失敗というべきである。このことが劣後順位の決定をためらわせる。

 優先順位の分析については多くのことがいえる。しかしドラッカーは、優先順位と劣後順位に関して重要なことは、分析ではなく勇気だという。彼は優先順位の決定についていくつかの原則を挙げる。そしてそのいずれもが、分析ではなく勇気にかかわる原則だ。

 第一が、「過去ではなく未来を選ぶこと」である。
 第二が、「問題ではなく機会に焦点を合わせること」である。
 第三が、「横並びでなく独自性を持つこと」である。
 第四が、「無難なものではなく変革をもたらすものに照準を当てること」である。

容易に成功しそうなものを選ぶようでは大きな成果はあげられない膨大な注釈の集まりは生み出せるだろうが、自らの名を冠した法則や思想を生み出すことはできない大きな業績をあげる者は、機会を中心に優先順位を決め、他の要素は決定要因ではなく制約要因にすぎないと見る」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

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2009年02月05日

仕事からではなく、時間からスタートする

「仕事に関する助言というと、計画から始めなさいというものが多い。まことにもっともらしい。問題はそれではうまくいかないことにある。計画は紙の上に残り、やるつもりで終わる成果をあげる者は仕事からスタートしない。時間からスタートする」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

 彼らは計画からスタートしない何に時間がとられているかを明らかにすることからスタートするという。

 次に自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。そして得られた時間を大きくまとめる

 ドラッカーは言う。

時間は、借りたり、雇ったり、買ったりできない。供給は硬直的である。需要が大きくとも供給は増加しない。価格もない。限界効用曲線もない。簡単に消滅する。蓄積もできない永久に過ぎ去り決して戻らない

 時間の管理に取り組むには、まず時間を記録することが必要である。成果をあげるための第一歩は時間の記録である。

 記録の方法を気にする必要はない。自ら記録してよい。秘書など他人に記録してもらってもよい。大切なことは、正しく記録することである。記憶によってあとで記録するのではなく、ほぼリアルタイムに記録することである。

時間の記録をとり、その結果を毎月見ていかなければならない。最低でも年2回ほど3、4週間記録をとるべきである。記録を見て日々の日程を見直し、組み替えていかなければならない」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

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2009年01月27日

弱みを気にせず強みを発揮させ総動員する事が必要だ

成果をあげるには、人の強みを生かさなければならない。弱みを気にしてはならない。利用できるかぎりのあらゆる強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強みを総動員しなければならない」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

 強みを生かすことは組織特有の機能である。ドラッカーは、組織における権力の正統性の基盤も、この人の強みを生かすという組織の機能に置くべきであるとまでいう。

 組織といえども、人それぞれが持つ弱みを克服することはできない。しかし、組織は人の弱みを意味のないものにすることができる。

 成果をあげるには、強みを中心に据えて異動を行ない、昇進させなければならない人事には、人の弱みを最小限に抑えるよりも、人の強みを最大限に発揮させなければならない

 ドラッカーは、リンカーンの例を引く。グラント将軍の酒好きを聞いたとき、リンカーンは「銘柄がわかればほかの将軍たちにも贈りなさい」と言ったという。

 できることではなく、できないことに気をとられ、弱みを避ける者は弱い人間である。しかし部下が強みを持ち、成果をあげることによって苦労させられた者など、一人もいない。

「アメリカの鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが自らの墓碑に刻ませた『おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る』との言葉ほど大きな自慢はない。これこそが成果をあげる処方である」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

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2009年01月22日

成果をあげるために必要なのは「取り組む」姿勢と方法だ

成果をあげる人とあげない人の差は才能ではない。いくつかの習慣的な姿勢と、基礎的な方法を身につけているかどうかの問題である。しかし組織というものが最近の発明であるために、人はまだこれらのことに優れるに至っていない」(『ドラッカー名著集 4 非営利組織の経営』)

 成果をあげる方法は、かつての一人だけの工房の時代と、今日の組織の時代では異なる。せっかく知識や技能を身につけても、まず初めに組織を通じて成果をあげる能力を向上させておかなければ役に立たない。                         
 しかも、組織のニーズは非凡な成果をあげることのできる普通の人によって満たさなければならない。これこそ組織に働くものが応ずべきニーズである。

 そもそも成果をあげる人間のタイプなど存在しない。
     
 成果をあげる人たちは、気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別である。共通点は、成果をあげる能力、つまり、なすべきことをなし遂げる能力を身につけていることだけである。

 ドラッカーは成果をあげる人も、医者、教師、バイオリニストなどと同じように千差万別だという。成果をあげない人も同じように千差万別だという。成果をあげている人でも、個性や才能面では、成果をあげていない人と、たいした違いはないのである。

成果をあげることは一つの習慣である。習慣的な能力の集積である。習慣的な能力は修得に努めることが必要である」(『ドラッカー名著集1 経営者の条件』)

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2009年01月15日

カリスマ性は不要 必要なのはリーダーシップ

新しい現実を踏まえた政治のモットーは、カリスマを警戒せよでなければならない」(『新しい現実』)

 ドラッカーは、20世紀ほどカリスマ的なリーダーに恵まれた世紀はなかったという。その代表格が4人の巨大なカリスマ、ヒトラー、レーニン、スターリン、毛沢東だった。

 そもそもカリスマは唯一無二とする万能薬まがいのプログラムを手にしない限り、なにもできない。それら万能薬を強制するうえで力を発揮できるにすぎないからである。

 ところが、いまやそのようなプログラムが存在しない。したがってカリスマ的リーダーはまったく不要である。リーダーシップは必要である。しかしそれは、今日リーダーシップと名づけられ喧伝されているものとは違う。それはいわゆるリーダー的資質とは関係ないカリスマ性とはさらに関係ない

 リーダーシップにはいささかの神秘性もない。それは平凡で退屈なものである。

 リンカーンほどカリスマ性のない人物はいなかった。チャーチルにもカリスマ性はなかった。

 それどころかカリスマ性はリーダーたらんとする者を破滅させるほかならぬそのカリスマ性が、自らの不滅性を妄信させ、柔軟性を奪い、変化不能とするからである。「リーダーシップの本質は行動にある。リーダーシップそれ自体はよいものでも望ましいものでもない。それは手段である」(『未来企業―生き残る組織の条件』)

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2009年01月14日

自由の代価として何をしたいかを問われている

選択肢を前にした若者が答えるべき問題は、正確には、何をしたらよいかではなく、自分を使って何をしたいかである。多元社会は一人ひとりの人間に対し、自分は何か何をしたらよいか自分を使って何をしたいかを問うことを求める。この問いは就職上の選択の問題に見えながら、実は自らの実存にかかわる問題である」(『断絶の時代』)

自分が得意とするものが何かはまだわからない。それどころか、自分の「値打ちがある」とするものが何かさえ、まだわからない

ほとんどの人が親の後を継いで農民になる以外になかった時代は、ついこの前のことである。しかし、いまや選択肢は無数にある。

 だから就職に悩む。しばしフリーターともなる。その間に、せっかく身に付けた知識が陳腐化するという悲劇も起こる。

 ドラッカーによれば、17世紀にデカルトが精神の実存を無視して以来、西洋では、いかにして人間の実存は可能かではなく、いかにして社会の存在は可能かが問われてきた。こうしてこの2世紀の間、世の関心は社会に向けられてきた。

今日ふたたびわれわれは、昔からの問いである一人ひとりの人間の意味、目的、自由という根源的な問題に直面している世界中の若者に見られる疎外の問題が、この問いに答えるべきことを迫っている。組織社会が、選択の機会を与えることによって、一人ひとりの人間に意思決定を迫る自由の代価として責任を求める」(『断絶の時代』)

by 上田惇生(立命館大学客員教授 ドラッカー学会代表)

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2009年01月13日

未来を知ることができる2つの方法

われわれは未来についてふたつのことしか知らない。ひとつは、未来は知りえない、もうひとつは、未来は今日存在するものとも、今日予測するものとも違うということである」(『創造する経営者』)

 ありがたいことにドラッカーは、ここで終わりにしない。続けて言う「それでも未来を知る方法は、ふたつある」と。

 一つは、自分で創ることである。成功してきた人、成功してきた企業は、すべて自らの未来を、みずから創ってきた。ドラッカー自身、マネジメントなるものが生まれることを予測する必要はなかった。自分で生み出した

 もう一つは、すでに起こったことの帰結を見ることである。そして行動に結びつけることである。これを彼は、「すでに起こった未来」と名付ける。あらゆる出来事が、その発生と、インパクトの顕在化とのあいだにタイムラグを持つ。

 出生率の動きを見れば、少子高齢化の到来は誰の目にも見えたはずだ。対策もとれたはずである。だが、高齢化社会がいかなる社会となり、いかなる政治や経済を持つことになるかを初めて論じたのはドラッカーだった。

 こうして東西冷戦の終結、転換期の到来、テロの脅威も彼は予見していた。

未来を築くためにまず初めになすべきは、明日何をなすべきかを決めることでなく、明日を創るために今日何をなすべきかを決めることである」(『創造する経営者』)

by 上田惇生(立命館大学客員教授 ドラッカー学会代表)

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2009年01月12日

みずからの強みを知り機会をつかむ

誰もが自らの強みについてはよくわかっていると思う。たいていは間違っているわかっているのはせいぜい弱みである」(『明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命』)

 職業を選べる時代になったということは、ところを得るために自らの強みを知ることが不可欠になったということだ。ドラッカー自らの強みを知る方法はあるという。それは、フィードバック分析だ。

 何かすることを決めたら、何を期待するかを書き留める9ヵ月後、1年後にその期待と結果を照合する。ドラッカー自身がこれを50年間続けていたという。

 いかなる仕事の仕方を得意とするかも重要だという。ところが、多くの人たちが仕事にはいろいろな仕方があることを知らないそのため得意でない仕方で仕事をしている当然成果はあがらないという結果に陥る。 

 生まれつきか育ちかはわからないが、仕事上の個性は仕事に就くはるか以前に形成される修正はできても変更はできない。 そして、ちょうど強みを発揮できる仕事で成果をあげるように、人は得意な仕方で仕事の成果をあげる

最高のキャリアは、あらかじめ計画して手にできるものではない。みずからの強み、仕事の仕方、価値観を知り、機会をつかむよう用意をした者だけが手にする。なぜならば、自らの得るべきところを知ることによって、普通の人、単に有能なだけの働き者が、卓越した仕事を行うようになるからである」(『明日を支配するもの―21世紀のマネジメント革命』)

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2009年01月11日

上司が持つべき唯一の資質は真摯であること

成功している組織には、あえて人を助けようとせず、人付き合いもよくない上司が必ずいる。愛想が悪くいつも不愉快そうでありながら、だれよりも多くの人たちを教育し育成する人、最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。部下と自らに厳しくプロの能力を要求する人がいる」(『現代の経営』)

 そのような人は、高い目標を掲げ、その実現を求める誰がどう思うかなど気にしない何が正しいかを考える。頭のよさより、真摯さを重視する。

 ドラッカーは、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに有能で人付き合いがよくとも、組織にとって危険な存在であり、上司として、紳士として不適格であるという。真摯さに欠ける者が跋扈するとき、組織は死への道をたどる

 リーダー的資質など存在しないと断言するドラッカーが、リーダーが持つべき唯一の資質として挙げるものも、この真摯さという資質である。

 人は人の不完全なることを許す。ほとんどの欠陥を許す。しかし一つの欠陥だけは許さない。それが真摯さの欠如である。

 ドラッカーは「自分の子をその人の下につける気になれますか」と聞く。

学ぶことのできない資質、習得することができず、もともと持っていなければならない資質がある。他から得ることができず、どうしても自ら身につけていなければならない資質がある。才能ではなく真摯さである」(『現代の経営』)

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2008年12月24日

P.F.ドラッカーを耳で学ぶ!

経営学の巨人といわれている「P.F.ドラッカー」は、経営者必読の書。経営者の中で一流の方ほど、「P.F.ドラッカー」を学んでいます。

P.F.ドラッカー」を学びたいけど、なかなか時間が取れない方は、細切れの時間を利用して、音声で聞くという選択肢もあるのではないでしょうか?
車を運転中の時、満員電車の中、夜寝る前の目を閉じてから、料理をしながら、お風呂に入りながら、など細切れの時間を有効に活用できます。


Harvard Business Reviewへ1950年に初めて寄稿した「経営者の使命」から最後の寄稿となった2004年の「プロフェッショナル・マネジャーの行動原理」まで全35本の論稿を完全収録。
本書を読み通すと、その先見性、普遍性、洞察力などのドラッカーの魅力に改めて気づかされることでしょう。組織をマネジメントする立場の方には大変参考になる一書です。

ドラッカー経営論全章パック 価格:32000円(税込)
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* P.F.ドラッカー経営論第2章 「人口動態で未来を読む」
* P.F.ドラッカー経営論第3章 「プロフェッショナルを活かす」
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* P.F.ドラッカー経営論第5章 「経営科学の罠」
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* P.F.ドラッカー経営論第7章 「自由経済の競争力」
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